Продажник- Читать онлайн

Этот сирота неплохо устроился в этой жизни.

Зик был продавцом и гордился этим. Казалось, он всю жизнь занимался только продажами: в подростковом возрасте продавал подписки на журналы, в колледже — обувь, а после выпуска — самые разные товары и услуги. А на сегодняшний день он продавал очень дорогие технологические решения для крупных компаний.

Он прочитал все книги ведущих гуру продаж, переучился у бесчисленного множества менеджеров по продажам, посетило уйму тренингов по продажам, оббил тысячи порогов и совершил столько «холодных звонков», что выслушал, пожалуй, все известные человечеству отговорки и возражения, а слово «нет» слышал тысячи раз.

Он никогда не принимал отговорки и возражения на свой счет и любил слышать «нет», потому что с самого начала уяснил, что это начало разговора. Более того, он старался добиться этого «нет» как можно раньше в беседе. Тогда «нет» можно было проверить — действительно ли это окончательный отказ или за ним кроется что-то, что еще предстоит вытащить на свет.

На самом деле он предпочитал быстрое «нет» медленному «да» и даже заранее давал потенциальному клиенту разрешение быстро сказать «нет», делая это частью своего вступительного разговора.

— «Да» означает, что мы назначаем следующую встречу, чтобы обсудить более детальные требования к проекту и, возможно, даже подписать соглашение. «Нет» означает, что мы пожимаем друг другу руки и расстаемся друзьями. Но, пожалуйста: возможно, вы не захотите ранить мои чувства и ответите мне чем-то вроде «может быть», например: «Ну, нам нужно подумать». В таком случае я восприму это как «нет», и мы больше не будем разговаривать. Вы согласны?

Во всех случаях потенциальные клиенты соглашались, и во многих из них они не решались ответить ему типичной отговоркой и на самом деле не хотели говорить «нет». В конце концов, этот продавец задавал действительно хорошие вопросы — вопросы, от которых им становилось не по себе, которые затрагивали то, о чем они не задумывались, то, о чем его конкуренты даже не спрашивали и не думали, бросая на стол свои глянцевые брошюры в надежде, что они сработают.

Свою стратегию опроса он называл «воронкой боли» — серией вопросов, призванных провести клиента через проблему. Это некомфортно для клиента. В конце концов, встреча с продавцом не должна быть для него комфортным опытом.

Если потенциальному клиенту комфортно, если он не чувствует никакого дискомфорта или боли, значит, по сути, он контролирует ситуацию, а продавец просто раздает свои знания и информацию.

Именно так и поступает большинство продавцов. Они показывают свои презентации и глянцевые брошюры, не имея ни малейшего понятия о том, где кроются настоящие проблемы и возражения.

И именно поэтому Зик заполучал крупных клиентов: он завоевывал их доверие и уважение и становился для них скорее партнером, чем «просто» продавцом.

***

DesignTechCorp была чрезвычайно прибыльной компанией. В ней работали разработчики и программисты, актуарии и гении математики, которые эффективно и результативно создавали для клиентов поразительно сложные решения.

Их успеху способствовали две причины. Первая — отличная команда проектировщиков, которая тщательно прорабатывала техническое задание на начальном этапе. Вторая — продавец, который отлично справлялся с ролью посредника между разработчиками и заказчиком и обеспечивал высокую маржинальность продаж.

Саттон Хансли, двадцативосьмилетний менеджер проектов, быстро продвигалась по карьерной лестнице благодаря острому уму, организаторским способностям, политической гибкости, безжалостности и внешности. Ее проекты обычно сдавались в срок и укладывались в бюджет. И хотя высшее руководство вознаграждало ее за успехи, но члены проектных команд относились к ней если не с неприязнью, то без особого уважения.

В компании большинство знали, что она на «едет на скором поезде» карьерного роста. Саттон входила в число сотрудников, которых новый генеральный директор привел с собой из своей прежней технологической компании. Он ценил ее напористость, хватку, лидерские качества и готовность делать все необходимое.

Это «необходимое» включало и личные отношения с генеральным директором компании. Восходящей звезде в мире технологий, было слегка за сорок, и известен он был скорее своим эго, харизмой и политическими навыками, чем техническими знаниями. Саттон и генеральный директор довольно успешно удовлетворяли нужды друг друга, понимая, что их связь — не более чем отношения, основанные на взаимной выгоде, с привкусом сделки и низким эмоциональным риском: «Ты мне — я тебе».

Она была из тех менеджеров, что приписывают все заслуги себе, а когда нужно найти виноватого — тычут пальцем в других.

Семья Хансли была более чем богатой: значительная часть состояния унаследована, немалый доход приносили инвестиции и проценты с вложений, все остальное приносила доля отца в юридической фирме. Это была крайне амбициозная, успешная семья, которая гордо выставляла свои достижения напоказ и легко упоминала их в любом разговоре. Кое-кто, возможно, назвал бы это «скромным хвастовством». Такие люди, казалось, были готовы заказать себе памятник при жизни в любой момент.

Саттон, однако, все еще не была замужем и почти не ходила на свидания. И хотя в колледже у нее были парни и случались бурные романы, но большинство студентов бежало либо от нее самой, либо от устрашающей репутации ее семьи. Семья, разумеется, списывала это на бесхарактерность юнцов.

Страсть Саттон к своей работе, стремление к известности и желание соответствовать фамилии и репутации семьи не оставляли времени ни на свидания, ни даже на удовлетворение сексуальных потребностей, чтобы снять стресс и тревогу. Она знакомилась с мужчинами на корпоративных мероприятиях, конференциях, семейных сборищах, иногда соглашаясь на свидание, а иногда и на «привилегии» после них. Генеральный директор также помогал ей удовлетворять некоторые из этих потребностей.

Хотя

Порно библиотека 3iks.Me